頭銜讓你成(chéng)爲管理者，追随者讓你成(chéng)爲領導者。——“矽谷萬億美元教練” 比爾·坎貝爾
很多管理者感歎，現在的年輕員工越來越不好(hǎo)帶：跟上級擡杠、不服從管理、質疑工作安排的合理性、不喜歡團隊配合、不參與公司聚餐、興趣愛好(hǎo)奇葩……
但是你想過(guò)沒(méi)有，到底是這(zhè)一屆年輕人不好(hǎo)帶，還(hái)是你的領導方式過(guò)時了？電影《華爾街之狼》的主角怎樣(yàng)說服别人買一支筆呢？他沒(méi)有說這(zhè)支筆設計很棒、寫字流暢、你肯定會(huì)喜歡，而是制造一個讓對(duì)方需要用到筆的機會(huì)。不是告訴你這(zhè)件事(shì)有多好(hǎo)，而是讓你知道(dào)，你有去做這(zhè)件事(shì)的必要。能(néng)夠扣動員工心靈扳機，讓他們自動自發(fā)的融入團隊，與大家一起(qǐ)奮鬥，就是做領導的藝術。
管理向(xiàng)左，領導向(xiàng)右，管理者應該如何提高領導力呢？
一、理想的領導者應該具有哪些品質？
作爲一名下屬，你希望自己的上級擁有什麼(me)樣(yàng)的品質？你的領導擁有什麼(me)樣(yàng)的素質時，你會(huì)更加信任TA、更願意追随TA？課堂上我也曾邀請學(xué)員進(jìn)行類似的思考，答案大部分比較相似，比如：1）希望上級有包容，允許自己偶爾犯錯；2）希望上級有格局，眼光比較長(cháng)遠，帶著(zhe)自己往正确的方向(xiàng)發(fā)展；3）希望上級有學(xué)識、見解和能(néng)力，碰到解決不了的問題，自己可以請教等。
談到領導的品質，全球領導力暢銷經(jīng)典著作《領導力：如何在組織中成(chéng)就卓越》非常值得一提。作者詹姆斯.庫澤斯和巴裡(lǐ).波斯納兩(liǎng)位大師通過(guò)30多年的研究和對(duì)幾千個領導者案例的分析，提煉出了卓越領導者的5項行爲和10個承諾。其中特别引起(qǐ)關注的是，他們向(xiàng)全世界發(fā)放“受人尊敬的領導者的品質”調查問卷，對(duì)世界企業管理者進(jìn)行廣泛調查，并不斷更新數據，最終得出了結論：排名靠前的品質有真誠、前瞻性、激情和能(néng)力。
何謂真誠？我們的理解裡(lǐ)包括了4個簡單又很重要的指标：内心正直、對(duì)外誠信、言行一緻和表裡(lǐ)如一。
1.正直是真誠的内化于心。我看到的和理解的真誠，很多時候它表現爲堅持原則。作爲領導者，如果不能(néng)把正直根植于心，你的一言一行與決策都(dōu)會(huì)在下屬眼中心中投下深刻的印記。另外，領導者靠什麼(me)抵禦外界的誘惑與侵擾？我感覺内心正直的貢獻非常大，它應該是最重要的“壓艙石”。
2. 誠信是真誠的外化于行（形）。“說到”爲什麼(me)不可或缺？你與組織的願景、希望和夢想，你得勇敢、大膽地說出來。不說，團隊成(chéng)員怎麼(me)知道(dào)？不知道(dào)，他們如何感受到你作爲leader的信念與感召力、跟你一起(qǐ)放眼未來？團隊成(chéng)員們如果看不到未來，那他們就一定會(huì)和你計較現在了。再說說“做到”。這(zhè)倆字說出來實在太容易，但真要做到又實在太不容易。兩(liǎng)個重要的支撐：一是人品二是能(néng)力。所以很多時候，我們給領導者們委婉的建議是：沒(méi)有建立起(qǐ)相應的能(néng)力之前，先不要誇海口、說大話，否則，最終失分的是自己寶貴的誠信度......
3. 言行一緻。字面(miàn)意思看起(qǐ)來仍然是說到做到，實則不然。更傾向(xiàng)于“言傳身教”。希望下屬怎樣(yàng)做，領導者首先要帶好(hǎo)頭。而作爲示範，領導者的身教要重于言傳。工作與生活從來都(dōu)不可完全分家，話說家庭教育中父母如何影響孩子？“身教重于言傳”這(zhè)條原則依然适用的。
4. 表裡(lǐ)如一。是指領導者不做作、不虛假，不搞明裡(lǐ)一套暗地裡(lǐ)又一套。一個内外通透的領導讓下屬能(néng)感受到TA的身心和諧。作爲下屬，看到你的領導在你和他周圍的人面(miàn)前都(dōu)呈現著(zhe)真實的自己，你的感受如何？怎一個爽字了得？
真誠是領導者的基礎本色，但隻有真誠還(hái)體現不了領導者的優秀。我理解的前瞻性，是指做正确的事(shì)比正确地做事(shì)要重要得多。就像另一位領導力大師沃倫.本尼斯在《領導者》一書中提到的：管理與本質的區别之一在于，管理注重方法，而領導注重方向(xiàng)。方法圍繞的是如何正确地做事(shì)，而方向(xiàng)是指做正确的事(shì)。
我理解的激情不是外在的高喊口号、大肆宣揚，讓氛圍燃燒，而是來自内心對(duì)工作的愛和執著(zhe)。在工作過(guò)程中表現得活力滿滿、有深度的熱情，不管面(miàn)對(duì)什麼(me)樣(yàng)的困難與誘惑，都(dōu)能(néng)保持高度的專注全身心投入。
小結：潛在領導者的四大品質，它們是：真誠、前瞻性、激情和能(néng)力。這(zhè)四項品質中，你有沒(méi)有看到自己可以補充或提升的方面(miàn)？前瞻性和能(néng)力必須借由一定的職位與工作情境來曆練，但無論身處何時何地何職位，在真誠和激情這(zhè)兩(liǎng)個維度上，想必每個人都(dōu)是大有可爲的。
二、增強領導力的動力與阻力
在增強領導力的過(guò)程中，會(huì)遇到一些動力和阻力，這(zhè)些動力和阻力來自我們的職業經(jīng)曆。促進(jìn)領導力增長(cháng)的動力有哪些呢？具體來講，來自三大方面(miàn)。
1. 在職業生涯早期就承擔挑戰性工作。領導者早期承擔的工作越多、承受的壓力越大、遭遇的挫折越多，對(duì)增強領導力就越有幫助。這(zhè)些責任、壓力與挫折是可以幫助領導者拓展相關能(néng)力的，幫助領導者明确自身在領導力方面(miàn)的強項與弱點，并且在很多跟領導力相關的領域裡(lǐ)成(chéng)長(cháng)，嘗試著(zhe)領導他人，讓領導者能(néng)夠從成(chéng)功或失敗的實踐中增進(jìn)知識。
2. 身邊有非常好(hǎo)或者非常差的領導者榜樣(yàng)。無論是好(hǎo)榜樣(yàng)還(hái)是差榜樣(yàng)，隻要特點突出，都(dōu)會(huì)給我們強烈的啓示。所以，職業生涯初期最幸運的事(shì)就是遇到一位有明顯“缺點”的好(hǎo)領導，當然這(zhè)個“缺點”是打了引号的。有缺點的好(hǎo)領導可以讓我們在正反兩(liǎng)個方面(miàn)都(dōu)有所受益。
3. 如果要考慮某一專業職能(néng)未來應該如何做，是職能(néng)戰略。一項任務，如果能(néng)夠讓我們知識面(miàn)的廣度和技能(néng)的鍛煉得到質的提升，就勇敢地接活吧！這(zhè)些任務可以拓寬人的視野，磨煉心性，這(zhè)對(duì)領導者在未來确定組織的發(fā)展方向(xiàng)非常重要。另外呢，通過(guò)拓展能(néng)力的各項任務，領導者在職業生涯早期就得以開(kāi)展廣泛的人際交往，爲儲備經(jīng)驗和人際關系資源打下堅實的基礎。
那麼(me)阻礙領導力發(fā)展的阻力又有哪些呢？主要來自三大方面(miàn)。
1. 一系列範圍狹窄的策略性工作。在很多大公司，職責分工是很細的，管理者是從具體化的等級做起(qǐ)，這(zhè)樣(yàng)就會(huì)導緻管理者更加注重短期目标，并以策略爲導向(xiàng)；即使獲得了多次提升，但其實仍然是在年複一年地重複工作，結果就是管理者更善于處理具體的職能(néng)性的問題，而不善于從事(shì)管理工作，培養不了制定長(cháng)期目标及戰略的這(zhè)種(zhǒng)能(néng)力。
2. 垂直性的工作變動。垂直型的工作變動不能(néng)培養重要職位中的領導思維所需要的廣度。
在企業裡(lǐ)，有些職位的晉升往往是專業的或者本序列内的，這(zhè)樣(yàng)會(huì)導緻被(bèi)提拔的人即便是到了很高的位置，也沒(méi)有經(jīng)曆更多的跨專業跨領域的培養和曆練，這(zhè)對(duì)成(chéng)爲領導者是一種(zhǒng)明顯的阻礙。比如說，企業财務部門的人員提拔就是垂直性的，一個剛剛進(jìn)入财務部門的出納，之後(hòu)會(huì)當上會(huì)計，再當會(huì)計主管，直到财務總監。他每天接觸的都(dōu)是同一個領域的工作，擁有的是專業角度的視野。雖然财務對(duì)企業的經(jīng)營發(fā)展至關重要，但這(zhè)樣(yàng)的職業經(jīng)曆無法成(chéng)就領導者應該有的視野和對(duì)企業全面(miàn)運營的理解。所以，對(duì)領導者來說，早期職業生涯經(jīng)曆的領域越多越好(hǎo)，這(zhè)樣(yàng)才不至于框住自己的思維，并且能(néng)對(duì)組織的整體運營有比較全面(miàn)的了解。
3. 快速被(bèi)提拔。很多管理者希望能(néng)得到“火箭式”的提拔，希望自己能(néng)夠展示才華，施展抱負。但領導力的培養就像農民種(zhǒng)地，必須經(jīng)過(guò)春種(zhǒng)夏長(cháng)，才能(néng)換來秋收冬藏。領導力的增強跟運動健身一樣(yàng)，沒(méi)有捷徑的，也不可能(néng)一蹴而就。
快速被(bèi)提拔往往有四大隐患：人際關系不紮實。長(cháng)期交往才能(néng)積累人際關系。受歡迎并不算是具有領導才能(néng)，領導才能(néng)應該按領導者所完成(chéng)的成(chéng)果來判斷。經(jīng)驗不足。經(jīng)驗是需要用時間來錘煉的。威信不高。快速被(bèi)提拔，很難在某一個領域紮紮實實地做出讓人信服的業績或者貢獻，沒(méi)有這(zhè)些做基礎，威信自然高不了。目光不長(cháng)遠。因爲快速被(bèi)提拔，所以就想在短時間内做出成(chéng)績，會(huì)在不同程度上造成(chéng)目光短淺，不利于培養領導者應該具備的前瞻性和宏觀視野。
三、領導者不必是專家，而應該是整合大師
現在領導者經(jīng)營企業所要掌握的知識和要具備的能(néng)力實在是太多太多了，當領導者無法獨立掌握所有要素的時候，就不應該再做加法了，而要學(xué)會(huì)做減法。領導者不必在專業上下功夫，而是應該騰出時間和精力在整合上下功夫，要學(xué)會(huì)把組織發(fā)展所需要的資源整合起(qǐ)來，尤其要把人才整合到自己的身邊，爲自己所用。
案例分享：
2012年，斯皮爾伯格拍攝了一部電影叫(jiào)《戰馬》，獲得了第84屆奧斯卡金像獎的6項提名和廣泛的好(hǎo)評。這(zhè)部電影講的是一個男孩和一匹戰馬之間非比尋常的友誼。故事(shì)一開(kāi)始是英國(guó)小男孩阿爾伯特擁有了一匹馬，馬的名字叫(jiào)喬伊。孩子跟這(zhè)匹馬之間建立了深厚的友誼。但是在第一次世界大戰期間，英國(guó)和德國(guó)在法國(guó)戰場交戰，英國(guó)成(chéng)立了騎兵團，阿爾伯特的父親把喬伊賣成(chéng)了戰馬。一個軍官在得到這(zhè)匹馬以後(hòu)，對(duì)阿爾伯特有個口頭承諾：如果戰争結束後(hòu)，我還(hái)能(néng)活著(zhe)回來的話，我會(huì)把馬還(hái)給你的。後(hòu)來軍官陣亡了，于是，喬伊就成(chéng)了花名冊上沒(méi)有主人的戰馬。當年的小男孩阿爾伯特已經(jīng)19歲了，爲了找到心愛的馬，他毅然決然報名參軍，并要求遠赴法國(guó)戰場。他曆盡千辛萬苦，最終和馬重逢。而這(zhè)個時候，一戰也結束了。按照英軍的規定，騎兵團要在法國(guó)就地解散，所有的軍官都(dōu)可以把馬帶回英國(guó)，而沒(méi)有主人的馬將(jiāng)會(huì)作爲物資公開(kāi)拍賣。因爲喬伊在花名冊上的主人已經(jīng)陣亡，所以喬伊被(bèi)列爲拍賣物資。爲了幫助阿爾伯特，當年買走喬伊的這(zhè)個軍官的副官帶著(zhe)阿爾伯特找到了騎兵團的團長(cháng)，說明了當年軍官買馬的承諾，并且作爲人證懇請團長(cháng)能(néng)夠批準讓阿爾伯特帶著(zhe)馬退伍回家。這(zhè)個時候團長(cháng)面(miàn)臨一個兩(liǎng)難的選擇：如果按照軍規把馬賣了，他的做法將(jiāng)不得人心；如果他讓阿爾伯特領回喬伊，又違反了軍規。
如果你是團長(cháng)，對(duì)這(zhè)件事(shì)情，你會(huì)怎麼(me)處理呢？
我在課堂上曾經(jīng)聽到過(guò)五花八門的觀點。有的學(xué)員說，既然規定軍官可以把馬帶走，那就把阿爾伯特提拔爲軍官；有的學(xué)員說，弄頭驢來頂賬拍賣，把馬偷梁換柱調出來還(hái)給阿爾伯特；還(hái)有學(xué)員說，半夜帶兩(liǎng)瓶好(hǎo)酒把看馬的人灌醉，第二天就說馬走失了……這(zhè)些不太靠譜的答案，讓我瞠目結舌。難道(dào)我們日常的工作都(dōu)是這(zhè)樣(yàng)的思路？
那麼(me)，影片中的團長(cháng)是怎麼(me)處理的呢？首先，團長(cháng)面(miàn)對(duì)副官和阿爾伯特的請求并沒(méi)有猶豫，而是非常冷靜地表示：這(zhè)些軍規不是我制定的，我隻是命令的執行者，不用說了，你明天必須把它帶去市場，就這(zhè)樣(yàng)。團長(cháng)的态度溫和而堅定，沒(méi)有商量的餘地，就是按命令執行，該拍賣就拍賣。第二天，當阿爾伯特非常無奈地牽著(zhe)馬要拉去市場時，一推門，門外烏壓壓站滿了騎兵團的戰友。領頭的一名戰士走上前，遞給了阿爾伯特一沓鈔票，說是全團戰士都(dōu)知道(dào)這(zhè)件事(shì)了，大家一起(qǐ)湊錢，希望阿爾伯特能(néng)把馬買回來。原來啊，團長(cháng)在阿爾伯特提出請求後(hòu)，并沒(méi)有拒絕了事(shì)，而是把這(zhè)件事(shì)對(duì)全團的戰士們說了，并發(fā)動大家一起(qǐ)爲阿爾伯特獻愛心。全團一共捐助了29英鎊，而團長(cháng)一個人就捐助了10英鎊，占全團總額的1/3還(hái)多。
就憑這(zhè)一思路和舉措，我們就可以想象阿爾伯特對(duì)團長(cháng)會(huì)有怎樣(yàng)的感激，而全團戰士又會(huì)有怎樣(yàng)的感動！團長(cháng)的做法就是管理和領導的結合。帶兵打仗有個說法叫(jiào)“愛兵如子”，這(zhè)就叫(jiào)“管理無情，領導有愛”。對(duì)管理問題，該怎麼(me)辦就怎麼(me)辦；但作爲領導者，要關愛自己的下屬，幫助下屬解決問題。我們爲什麼(me)很難想到這(zhè)樣(yàng)的做法呢？這(zhè)就要好(hǎo)好(hǎo)問問自己：我們對(duì)下屬是不是有一顆關愛的真心？
在團長(cháng)幫助阿爾伯特的情節中，團長(cháng)表現出了領導者應該具備的思路：他不僅自己掏了10英鎊，還(hái)發(fā)動全團戰士一起(qǐ)爲阿爾伯特集資捐贈。雖然你是領導者，但僅憑自己個人的力量畢竟有限。領導者應該能(néng)夠整合一切資源，獲得超越自己能(néng)力範圍之外的力量。
總結：領導力不是體現爲自己能(néng)解決多少問題，而是體現爲整合資源來解決問題的能(néng)力，領導者不是憑能(néng)力解決問題，而是憑能(néng)量解決問題。
